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2024年7月19日，雷军第五次年度演讲会现场。
2024年7月19日，雷军第五次年度演讲刷爆朋友圈，主题为“勇气”，核心其实在讲公司决定造车的故事。这个主题也许来自造车同行王传福的感慨：挺佩服你们的勇气，但却体现了勇者无惧的创业精神。
造车故事历时三年，并可能在未来延续多年，其中有两个时点值得关注：
一是2021年3月30日，公司举办发布会决定造车，由雷军亲自带队，10年内全资投入100亿美元，这是战略决策，也是面向未来的一场投资，更是一项“预算”；
二是2024年3月28日，小米SU7推出市场，这是一项“决算”，如果按每年平均10亿美元的投入估算，意味着公司仅用3年时间、花费30亿美元就已经达成初步目标，互联网的“快”字诀展现得一览无余，在管理上形成闭环，在会计上提交了一份初步的“业绩”报告。
与财务会计更多聚焦于向外部利益相关者提供核算报告不同，管理会计强调为内部管理者提供决策所需要的信息，关注如何调配资源以创造价值，覆盖了过去、现在和未来三个场景，并提供超过一百种的工具来辅助决策。其中，过去是绩效评价，现在是决策，未来则是预测，站在管理的角度，三者都充满挑战，而管理会计的思维则将三者贯通融合起来，将决策及其后果紧密联系在一起。
以决策为例，站在2021年3月30日的那个时点，是小米和雷军的“决策”时间。为什么要造车，造什么样的车，花多少钱造车，钱从哪里来，怎么造车，都是问题。
站在2024年3月28日的那个时点，同样也是“决策”时间，小米SU7已经造出来了，并经过了评审和测试才正式推向市场，客户会埋单吗？生产多少？定价多少？什么时候能够达到盈亏平衡点？同样是问题。
过去的问题，站在现在这个时点来看也许不是问题，站在未来的时点来复盘，可能又是问题。会计是一门通用的商业语言，也是揭示问题、分析问题、解决问题的重要工具。智者需要将管理会计和财务会计融合起来，将预算、核算、决算贯通，以实现整个管理过程的逻辑闭环。
决策的前提是预测，预测的量化结果就是预算。10年时间、100亿美元投入，从本质上讲就是小米的“预算”。预算是上承战略、下接经营的，小米为什么造车，按雷军的说法，也许有“逼上梁山”的因素，因为2021年初小米被美国制裁了，公司紧急召开董事会商量应对之策，于是造车成为一种选择。通过调研，雷军认为智能电动车是一种不可阻挡的趋势，在汽车和消费电子行业快速融合的背景下，汽车会像手机一样赢者通吃，因此小米必须造车，而且要做长期投入的打算，至少需要100亿美元的投入。
方向明确了，干部是决定因素。在董事会的要求、本人的深思熟虑之下，雷军决定挺身而出，亲自带队去将造车计划落地。于是组建团队，逐个解决资金问题、技术问题、造什么车问题等等，一步一个脚印，通过一千多个日夜，终于将SU7推向市场。
战略问题解决了，接下来是经营问题。“经营即定价”，车子定多少价格是个难题，定高了，客户不认；定低了，会入不敷出。雷军没有对定价做很多的解释，只是给了一个数字“21.59万”，但其中的管理会计思维却毋庸置疑。站在理论上，最常见的定价方式是成本加成法，即一辆车子假设成本是10万，期望的利润率是20%，那么价格就是12万，这种方法简便易行，但潜在问题也不小，比如在完全竞争市场中，定价权实际上掌握在市场而非厂商手中。在智能电动汽车市场竞争激烈的前提下，消费者有很多的选择，你凭什么觉得消费者会按照你的“期望”从口袋里掏出钱来买你的产品？
还有一种方法是目标成本法。即市场决定了价格，比如消费者普遍接受的价格是10万，你希望得到20%的利润，就需要将成本控制在8万，进而通过技术的变革、效率的提升、成本的管控等来实现这一目标。这符合市场经济的特征，但也可能会带来偷工减料等弊端。
实践中，公司往往会将两种方法结合起来，既要考虑市场的可接受水平，又要结合公司自身的管理能力和期望回报水平，来拟定一个“合适”的价格。例如，早在100年前，通用汽车在给雪佛兰定价时，就充分考虑了福特T型车的价格水平，同时还结合营运资本、生产成本的合理回报水平来给新车定价。在小米SU7的定价中，相信雷军团队也有意无意参照了这种定价模式，一方面考虑主要竞争对手特斯拉Model 3的价格水平，将SU7定价在相对较低的水平，另一方面则考虑了公司自身的生产成本及期望回报水平。
定价是眼睛向外的产物，而产量则是眼睛向内的结果。生产出来还要卖得掉，则是内外融合的结晶。按照雷军的演讲，尽管很多人不看好，但他个人始终坚信SU7会大卖，最终也定下了2024年7.6万辆的产量目标。尽管他没有对这个数字作很多的解释，但其中同样蕴含着管理会计的思维方式：
一是对标，即如果7.6万辆全部销售完的话，将是跟特斯拉Model 3比肩的销量；
二是产能需要一定的爬坡时间，按照3月底推出市场的时间，再扣除产能爬坡的时间，7.6万辆的产销量意味着每月销量达到1万辆的规模；
三是设定标准成本，便于考核生产部门的绩效。生产和销售是两个业务，要分开进行考核，销售可以通过销量和单价来进行考核，生产则容易受到产量高低的影响。
车辆生产过程中，很大一部分属于固定成本，产量上去了，单位固定成本就会下降；产量下来了，单位固定成本就会上升。
为了便于考核生产部门的绩效，车厂通常会设定一个标准产量，例如生产线产能的80%，来计算标准成本，并通过实际成本与标准成本的比较，来评价生产部门的绩效。
小米SU7的生产线，一期产能15万辆，按照80%计算，就是12万辆，这也是设定标准成本的常规手法，再考虑到小米SU7在3月底推出市场，满打满算2024年还剩9个月的时间，再扣除产能爬坡的时间，7.6万辆的计划产销量，应该属于管理会计中设定“标准成本”的基准产销量。
售价21.59万元/辆，产销量7.6万辆，这意味着雷军团队给小米SU7设定的2024年的销售额约为164亿元，这是“预算”收入，两者都有很大的不确定性，需要市场的检验。在发布会公布定价后，发现4分钟大定突破了10000辆，27分钟大定突破了50000辆，这些数据给了雷军底气，于是小米在5月正式宣布，SU7全年的销售目标变成了“保底10万辆、冲击12万辆”，如果顺利完成，那么意味着在2024年推出SU7的当年，产销量比预期增加超过50%，单位产品固定成本的降幅有望超过30%。
试想一下，如果发布会价格公布后，消费者的反响没有那么热烈，站在经营分析的视角，可能就意味着定价过高了，这时候公司就有可能修正21.59万的售价，比如将该价格作为“市场建议售价”；而市场反响热烈，则可能意味着该售价定低了，公司可以通过增加产量的方式来降本增效。因此21.59万的售价、7.6万辆的产销量是一种赌博或测试，是一种“理想模型”推算出来的结果，需要根据市场反馈进行优化调整。
小米造车是否成功，如今评论为时尚早，现在的火爆也许是因为雷军和小米公司拥有大量粉丝的结果。
雷军的偶像之一，是苹果公司的创始人乔布斯。成为英雄甚至被神话的乔布斯和他所创立的苹果公司，在全世界拥有大量的粉丝，乔布斯更是粉丝经济的重要推手，一旦某个苹果新品发布，人们通常会日夜排队抢购。
而乔布斯认为，世界上营销做得最成功的是耐克公司。耐克是造鞋的，但公司的广告很少聚焦于鞋子本身，比如产品的质量有多好，相对于竞争对手而言自家产品的材料有多先进，而是更多地致敬运动员、致敬伟大的田径运动员，从而赋予了产品鲜活的“价值观”。乔布斯也是一样，在营销推广和产品发布的过程中，一直强调使用苹果产品的人，是那些拥有激情、渴望改变世界的人。从这点上看，雷军和他的小米公司，可能还需要投入一定的精力，而不仅仅局限于将自己塑造成英雄，或将小米SU7塑造成“Dream Car”。
管理会计的范畴非常广泛，在我国财政部发布的应用指引中，就包含了战略、预算、成本、运营、投融资、风险管理、绩效评价、管理报告等多个方面，更涉及战略地图、弹性预算、本量利分析等诸多工具。雷军造车的故事固然跌宕起伏，但在造车的决策过程中，处处留下了管理会计工具应用的身影，尤其是定价、定产销量的决策中，将战略分析、标准成本、预算管理的思想运用得淋漓尽致。尽管集团CFO周受资的离任仍然让雷军感到遗憾，但不知不觉间，雷军在造车实践中已经成为一个应用管理会计工具的高手，并有望借此将智能汽车变成小米公司的第二增长曲线。
（本文为澎湃商学院独家专栏“会计江湖”系列之六十五，作者袁敏为上海国家会计学院教授，会计学博士，研究方向：内部控制、资信评级等，出版有《资信评级的功能检验与质量控制研究》、《企业内部控制规范与案例》等著作。）
